长处与短处

By 蔡学镛

读大学时我很缺钱，所以我在课馀当家教老师赚钱。有一户人家雇用我教他们家的两个小孩，都是国中（初中）女生，一个女孩读国三，相当聪明；另一个女孩读国二，说实话，她并不聪明。我总觉得教这个国二女生，其实是在浪费她父母亲的血汗钱，不可能有效果，这钱我有点领不下手。

有一天这国二女跟我说：「我们导师跟我妈妈说，我很聪明，只是不努力又爱玩，所以成绩不好」。当时我感到相当错愕！后来想一想，这导师应该不是真的这么认为，导师只是不想说实话伤害这个国二女以及她妈妈的自尊心。

我其实很想建议这个女孩的妈妈，让她女儿混毕业就好，别去要求她的学业，反倒应该让她去发展一些其他技能，会更好一些。

每个人都有自己的长处与短处，我们一定要知道自己的长处与短处，然后发挥长处，弥补短处。当发现短处是不可弥补的，或者需要花费太多代价才能弥补，那么应该要完全放弃短处，把机会成本用在发扬长处，让你的优势更加无法被他人取代。

如果你觉得短处是值得弥补的，那么就要制定计划，坚持下去。你不需要让你的短处变成长处，你只需要让它达到平庸的程度就可以了（通常短处要弥补到平庸的程度，并不算太难，但要弥补到成为优势，就很困难了）。这么一来，当你通过你的长处在职场上发展时，至少这些原来的短处就不会扯你的后腿。

不同的行业需要不同属性的人，因此有些短处在不同的行业中甚至会成为优势。例如，「喜新厌旧」在多数行业可能会被视为缺点，但在变化快速的IT行业「可能」是一种优势。你可以找一个新的职位，让短处摇身一变成为长处。

如果你在公司上班时，因为工作性质的关系，没有用到你的长处，只有用到你平庸处甚至短处，而且你判定这些平庸处与短处在现阶段并不值得你去弥补强化，那么你就必须采取行动。认识自己的长处短处、评估弥补短处的机会成本、发掘你的职位需要的特性，然后好好思考接下来要怎么办。

网络名人的第一课

By 蔡学镛

父亲是地方上的名人，大家都认识他。父亲做的任何事看在这么多人的眼里，自然会有不同的解读。比方说，父亲如果捐了一大笔钱做善事，大多数的人会对此给予赞誉，但仍不免在街头的某个角落，有些人聚在一起嚷著：「他是在沽名钓誉啦！」我永远记得，白手起家的父亲有一天很悲哀地跟我说：咱们这地方的人，当你穷的时候瞧不起你，当你有钱的时候嫉妒你。

在网络时代，人际网络蔓延得更迅速，任何一个人都可能在短时间内成为名人，都可能得到来自四面八方的评价。我在刚刚写网路专栏时，也常因为直率的言论而招到一些负面评价，这些评价当时对我的内心伤害很大。What doesn’t kill you will make you stronger，我终究是活下来了，也开始对这些负面评价产生免疫力了。有时候遇到很多人骂我，我甚至还能自得其乐：「我被骂成这样，我一定是很有名。」

有些人纯粹是心理不正常，喜欢到处放冷箭，但将这些变态的人排除在外，其实给负面评价的人也不见得都是恶意的。大家生长背景不同，对事情自然有不同的看法。

我最近陆续听到一些人对某些网络名人的评价以及看法，刚好我认识这些名人，因此我对这些名人也有我自己的评价与看法，在闲聊时这些名人也会告诉我他们内心的想法。能够用各种不同角度来看一个人，看看大家如何用正面角度与负面角度解读同一个人，真是有趣极了！而我也深深感触：外界看到的，不见得是真实的全貌，这样的情况下，评价又怎能正确呢？

新闻学告诉我们：负面内容会传递得比较快、比较广，放大倍数惊人，而正面内容则不容易扩散。因此，在网络时代，我们得学会不要理会别人的（负面）评语，不要被他们影响了你。只要你自己知道你在做什么就好了。

分手的时刻

By 蔡学镛

数十年前日本曾经以「终身雇佣制」为豪，但在现在高度竞争的社会，「终身雇佣制」已经行不通了。企业要淘汰掉没有竞争力的员工，否则就等著社会把此企业淘汰掉。既然没有铁饭碗，身为员工的我们当然得好好为自己打算，我们除了在公司内力争上游，也应该看看外面的世界，扩大自己的视野。

公司为我们做绩效考核的同时，我们也要为公司做绩效考核。要考核公司的哪些地方呢？薪资、股票、学习成长的机会、地位、成就感、稳定、…这些都是评分点。你可以根据自己对这些条件的重视程度，做权重的调整，得到一个绩效值。比较各家公司的绩效值，做出去留决定。

如果你打算留在公司内，你也必须对你的主管做绩效考核。他是不是能充分发挥你的特长？他是不是答应给你的资源都有做到？他是不是有给你适当的奖励？他是不是赏罚分明？他是不是有在培养你？… 如果你给这主管打的绩效不好，你可以考虑换部门，或建议公司换主管。

这是一个商业的社会，不要对你的公司有过度浪漫的幻想。公司是商业单位，不是慈善单位，所以公司不会为你打算，你必须为自身打算。持续充实自己、提升自己，当公司的分数远低于别的公司时，虽然不舍，但你真的该离开了。

我经常劝人离婚，因为看在我的眼里，很多婚姻已经形成折磨，只有离婚，才能让他们两个人有机会终结悲剧，找到各自的幸福。

婚姻关系如此，不佳的工作关系又何尝不是如此。很多时候，辞职或者解雇对双方都是一种解脱。当公司的分数很低时，你的主动辞职对公司可能也是好事，因为公司可以找到更适合此工作的人来补上你的位置，最后可能是双赢的局面。

不要惧怕分手，分手可能是另一段美好故事的开始。

学镛词汇表

在近期的文章中，我发明（或扩展）了一些词汇，兹整理如下：

1. 截肢：在工作岗位上，无法完全发挥自身能力

2. KPI心理波动：对于公司绩效考核的心理重视程度

3. 达芬奇：复合型人才，具有多方才能的员工

4. 杰克鲍尔：公司里面万方仰赖的唯一救星

5. 公司颜色： 公司对于学习、思考、行动的比重

6. 背书： 在书的背面印上名人的推荐

7. 企业巫医：为企业把脉的庸医

8. 大师：被误认为无所不能的人，什么事都想去指手画脚的人

私人的敏感问题

By 蔡学镛

「我能问你一个私人的问题吗？」在接受完广播电台女主持人的采访，送我到车站的路上，她这么问我。我的心随即噗通噗通地加速跳著，脑袋陷入一片慌乱：

会是什么问题呢？既然是私人的问题，对我来说一定很难以回答，这问题可能会让我感到很尴尬 …

然后她终于问了：「你平常喜欢看什么电影？」我松了一口气，但心中也不免责怪起她来。这算什么私人问题呀？我开玩笑地说：「这问题太私人了，没有认识三年以上，实在不适合讨论这个话题。」

公司高层来找我，小心翼翼地问我：「我能问你一个敏感的问题吗？」我的心随即噗通噗通地加速跳著，脑袋陷入一片慌乱：

会是什么问题呢？既然是敏感的问题，一定是很尴尬的问题，会不会是 …，或者是 …，万一是 … 就糟糕了，我要怎么回答呢？

然后他问了：「你觉得我们公司的系统开发，除了使用Java，我们开放采用其他语言如何？甚至C#也行！」我松了一口气，但心中也不免责怪起他来，这问题一点都不敏感，为何要让我白白紧张几秒钟。

拜托！有问题就直接问，我不想回答自然会拒绝回答，不要再制造这些悬疑气氛，搞得我心律不齐。

下次要是再有人对我说：「我能问你一个私人的敏感问题吗？」我会回答：「21公分」，然后头也不回地走了，故意折磨他们。这下轮到问问题的人小鹿乱撞了吧！他们的脑袋一定会陷入一片慌乱：

什么东西21公分？会不会是…，哎呀！好害羞喔！一定不是这个，那么到底是什么东西呢？我该追上去向他问个清楚吗？

下一個自我挑戰

小時候和爸爸去參加一些佛教團體的集會，當時覺得爸爸很厲害，可以上台拿著麥克風侃侃而談。我跟爸爸說，我一上台就會很害怕，爸爸反而不解：「這有什麼好怕的？」

經過過去這十多年的磨練，我現在已經習慣上台講課了，事實上，就算是數百人或上千人的場合，我也不會怯場，可以侃侃而談。我覺得我在這方面進步很多。爸爸如果能看到現在我的表現，應該也會很欣慰。

我給自己準備的下一個挑戰，是在演講台上用英文講技術主題。等到下次REBOL舉辦研討會，我就準備這麼做。這讓我感到些許的恐懼和壓力，但我需要這樣的恐懼和壓力，這是進步的泉源。

名人「背书」

By 蔡学镛

一说到背书，大家第一个想到的就是「背诵书籍内容，以应付考试」。但是在台湾，「背书」还有另一个解释：在支票「背」面「书」写名字以为保证，后来衍生出的意义是「为某件事做保证」，例如：这件事是千真万确的，我可以背书。

我最近为「背书」又提出了一个新的解释「在书的背面（封底）写上推荐语句」。我之所以会提出这一个新的「背书」用法，是因为现在很多书籍都会在书的封底找名人写个一两句正面的评价。

如果是不熟识的人要求名人背书，名人通常是不会答应的，一来名人通常很忙（没有必要帮陌生人的忙）、二来许多名人会爱惜羽毛，不会随便推荐。但如果是熟识的人提出的要求，碍于「人情世故」，即使没好好读过这本书，名人还是会掰出一两句溢美之词。有些名人，甚至会为此收取一定的费用。

因此，国内的背书，有太多「人情世故」的包袱在，大家不要太在意这些背书。国外的背书，相对可信度会比较高一点，因为老外还是比较实事求一些。

除了书封底的背书之外，名人还有很多种背书的管道，博客、微博、电视节目。每次被美国脱口秀女王欧普拉在节目中点名的书，都会大卖。那是因为欧普拉会详细阅读她推荐的书，不会碍于人情世故而睁著眼睛说瞎话，她很爱惜自己的羽毛，珍惜自己的信誉，哪也是她屹立不摇的原因之一。

你可以将书推荐给名人，请他背书，但你不应该对此寄予太多的期望。名人也有自己独特的喜好，你推荐的好书，在他看来可能不怎么样；名人很忙，他不可能来者不拒；名人想保有信誉，必须爱惜羽毛。

曾经有记者问一个女明星：「你想不想嫁入豪门？」该女明星回答：「我自己就赚很多钱了，我就是豪门」。希望每一本书的作者也能有这样的想法：「我就是名人，我给我自己背书」。

回答读者的一些问题

【问】
您曾经在一篇文章中提到，学习、思考、行动应当是一家公司的三原色。现在网络行业竞争如此激烈，公司更多的只考虑行动，您所希望得到的学习和思考的时间如何跟公司的行动进行平衡呢？或者说您期望公司有什么样做法来支持开发人员学习和思考呢？

【答】
不同人有不同的特质，不见得每个人都适合行动，也不见得每个人都适合思考。但学习则是每个人都必要的。公司应该区分员工的属性，让适合行动的人去行动，适合思考的人去思考，并用强制的手段，培养每个人学习的习惯。

只重视短期收益，不重视长期利益的公司，是活不久的。

【问】
您认为一流的产品应当是自己预先设想到问题，并且解决。那么您是否觉得长期以来我们认为的倾听用户的声音，只能够做出二流产品？如何才能更好的预先找到问题并解决呢？

【答】
倾听用户声音是对的，但是要持续深入思考，挖掘得更深，甚至让自己成为用户，并进行头脑风暴。这就是为何许多公司都有eat our own dog food的作法。

【问】
一家公司是否要达到白色（学习、思考、行动均衡），才是好公司？

【答】
不是这样的。不同层级与不同行业有不同的需求：层级高的员工或研究员最好白色或偏橙黄色，层级低的员工或工厂作业员最好是白色或偏蓝色。所以富士康是纯蓝色的，这并没有什么不对，因为富士康的基层员工相当多。军队也是这样的。

你被截肢了吗？

By 蔡学镛

两年前我在北京的一家小型软件公司上班，当技术总监，这是我以前台湾的老板开的。虽说是「技术总监」，但我要做的事可多了，简直是百货公司。我要设计技术架构、写代码、做新技术的调研、竞争对手优劣分析、规划技术路线图、处理法律文件、编校使用手册、英文翻译、产品演示、写专利、写新闻稿…。老板说，在大陆做生意必须要有人脉，所以他还常常拖我去参加一些饭局。

因为公司小，员工不多，加上给的工资不高，也请不起能力比较好的员工，加上我被认为是多功能的人，所以很多事情就落到我头上。

来到大公司上班之后，体会到明显的差异。大公司分工精细，大多数的工作岗位只需要单方面功能的人才。从公司的角度来说，这样的设计适合大多数的人，其实也没有错。

在大公司中，员工只需要单一方面的工作表现到极致，就可以为公司做出贡献。但是，如果员工有两方面的能力，甚至三方面、四方面的能力都很突出，这些多出来的能力就无法得到发挥，会受到压抑，导致萎缩。

如果把一项能力比喻成一支手或一支脚，那么工厂内的某个工人只需要使用「左手」，专司控制把手；另一个工人只需要用「右手」，专司按下按钮；第三个工人只需要用「左脚」，专司踩动踏板；第四个工人只需要用使用「右脚」，专司踩煞车…于是工厂运作起来了。

但是这么一来，每个工人都只有用到一肢，另外三肢都废掉了，这导致拥有四肢的人与拥有一肢的人，表现并没有什么不同。这相当于把多肢的人截肢了！

我认为大公司应该更有弹性一些，不要随便给人家截肢。希望通过这篇文章，唤起大家的注意：你是否因为工作内容的缘故，导致你的其他肢被截肢或者萎缩中？

支付框架

前一阵子志向特别远大，想要为支付宝搞一个支付语言（DSL），好提升支付应用开发的速度。但怎么做都觉得不太对劲，这语言简直必须包山包海，根本不是DSL，只能算是「聚焦在支付领域的通用语言」。吓！通用语言耶，我哪有本事搞一个通用语言？事实上也没有必要这么做。后来我发现，我现在需要做的事，是建构出一个「支付框架」，这又是相当庞大的一项任务，我的资源又相当欠缺（毕竟整个支付宝的资源相当紧张）。如果有此框架，我就可以拿它当做语义模型，在上面建立DSL。

有难度的工作才有趣，也才有意义。只希望到时候和公司内各个业务专家进行沟通时，不要一直碰壁了！

不要乱取名字

前一阵子读了一本DSL的书，最近则是读Martin Fowler的DSL书；前一本书不怎么样，没有新观念，倒是发明了一堆名词。Martin Fowler的书则不同，必要时才发明名词，而且相当谨慎。

最近在读公司内的文档，也发现有发明名词的现象。一开始我以为这是行业的术语，后来才确认这是自己发明的。幸好这只是我们内部使用的名词，否则就兹事体大了。支付宝身为业界的领头羊，我们所使用的词汇可能变成业界通用的名词，必须相当谨慎。

之前我开发了一套「后督」系统。「后督」一词不是我发明的，这是金融业的专有名词，意思是「事后监督」。由于后督系统后来变成一个通用的业务监控平台，什么都可以监督，不止间空资金，所以我将它改名为「总督」。现在我都称它为总督CEP系统，好让大家更明确地知道，这是一套CEP平台。

取名字很重要，多花一点时间，找出一个好名字绝对是值得的。

延伸阅读：IT命名学
延伸阅读：《Java夜未眠》必也正名乎

程序员的激情之道

By 蔡学镛

阿里巴巴是相当重视企业文化的一家公司，我们的文化信念包含六条，其中一条是「激情」。激情可以让人想把工作做好、且不会感到疲惫、也不会有压力。激情就像是一种源源不止的核能发电机，让平凡人变得不平凡。

在一年前接受公司的新员工培训时，有一堂课的老师要每个小组表演一条企业文化，让其他小组猜测我们表演的主题。当时我们小组抽到的题目正是「激情」。

如何演出一个主题为激情的小品？大家都想破了头。这时候我提议：不如来个「床戏」吧！老公正在桌前办公，老婆进门后抛几个媚眼，于是老公兽性大发，用手把桌面上的杂物一扫，跳到桌上，然后老婆整个人就飞扑上来，点点点 … 这个剧本让大家笑得乐不可支，但没人愿意担任主角，所以最后戏没演成。相当可惜！

这个世界的诸多工作中，有相当大的一部分是很单调的 -- 日复一日重复做著一样的事情，例如：实验室里的检验员、柜台后的结帐人员…。单调就意味著没有变化，没有变化就会让人的大脑失去激情。

我的激情剧本虽然没演成，但我坚持这是一个好剧本。剧本中的重点在于「办公桌」。办公桌不同于床，办公室不同于卧室，这是一种变化，所以会带来新鲜感，所以会引发激情。

想维系激情，必须要有变化！在职场上，公司能每隔一阵子提供变化给我们最好，否则我们自己也要想办法做出一些变化。如果你是程序员，我建议可以采用不同的编程语言、技术、框架，或者换一个专业领域。

曾经有人质疑我为何老是要在项目中采用新技术，是不是为了显示自己很不一样，很厉害？其实这根本就误解我了。我只是通过新技术保持我的激情，新技术就是我的毒品呀！

最有效的破冰方式

By 蔡学镛

当新人加入公司，领导往往会找机会进行「破冰」，以打破心理上的隔阂（冰）。小组进行杀人游戏、要新人进行才艺表演，都是很常见的破冰方式。

我刚到支付宝时，被要求破冰的方式是才艺表演，这对我来说不是难事，我简直求之不得，我毫不扭怩，立刻飙歌一曲，以动听的歌声赢得满堂彩！歌我是唱了，你说这冰破了吗！我可以肯定地告诉你，没破！所以以这方式破冰，对我们这种冰冻三尺非一日之寒（又爱表演）的人来说，是没有效果的。

破冰，是需要时间的，是无法速成的。只有在一定时间之后，才能真正卸下心防，了解彼此，这绝对不是一场「让新人感到尴尬」的表演，就可达到的。如果「让新人感到尴尬」就能破冰，那么最有效的破冰方式，应该是举办一场淫乱的派对，在这么让人尴尬的活动之后，何止破冰，都融冰了！

我倒是很想知道，大家的公司是如何破冰的？有效果吗？

一流的产品

By 蔡学镛

在开发完总督CEP系统之后，我最近打算开始开发一个执行引擎，帮助支付宝在此引擎上面建构新的支付应用。此系统的技术难度相当高，但我自己对此有一定的想法。但在徵询大家的意见之后，我发现大家不外乎要我去谘询开发工程师，找出他们的问题以及想法，让我这个平台可以帮他们解决这些问题。我认为这么做是不对的，这只能做出下面所说的二流或三流的产品，无法达到我设定的标准。

产品提供了一种「解决方案」用来解决顾客的某个「问题」。我认为，根据「方案」与「问题」，产品可以分成下面三种。

三流的产品，其问题与方案都是客户提出来的。客户很明确地告诉我们，有什么问题，要用什么方式解决。我们只需要针对客户的解决方案，用技术实现即可。

二流的产品，其问题是客户提出来的，但方案不是（或者，尽管客户有提出方案，但我们不采纳）。我们通过「问题背后的问题」进行分析，找出根本的原因，从根本解决问题。

一流的产品，则是不需要客户告诉我们问题与方案，我们比客户预先设想一步。客户可能过惯苦日子了，不觉得有什么问题，自然也就不会有方案。我们必须为他设想，什么样的产品可以让他过得更好，然后做出这样的产品。iPhone就是这样的一流产品，支付宝的「担保交易」也是这样的产品。iPhone让Apple获得巨大的营收，担保交易则是让淘宝与支付宝成为中国电子商务的龙头。

三流的产品留给三流的公司去做，我们至少要做二流或一流的产品。

给达芬奇打KPI

这两天我在发呆时，产生一个很奇妙的设想：如果达芬奇穿越时空，出现在现在的社会，到某家IT公司内上班，他的绩效会如何被考核？我想，他的KPI应该也只是3.5到3.75之间吧！这分数和我们这些普通人差不多。

我常听说这是一个重视「复合型人才」的社会，但我对此表示高度质疑。我认为这是一个讲究「单一领域专精」的社会，如果达芬奇这样的「复合型人才」处于现在的社会体系下，也只会被用到单一价值上，只要他写代码就好，且不需要有创新，至于他的其他价值（科学、美术、音乐、营销、语言、设计…）则通通被忽略。

即使在代码上，达芬奇再怎么努力也只能拿到KPI分数3.75，因为想达到4分，必须仰黑天鹅现象（某种极少见的天灾人祸）：当某件概率百万分之一的事件发生了，而你的代码起了功效，就可以拿4分。嘿！KPI都是这么定的。

于是达芬奇决定回到古代，至少在那个时代，他可以恣意地在各方面展露才华，人们为此感激他，不会有人认为只有拼命写Java代码才是唯一的贡献。

在深夜的支付宝遇见杰克鲍尔

By 蔡学镛

许多人喜爱美剧「24 Hours」，剧中的主人翁Jack Bauer（杰克鲍尔）每年都会有一天特别忙，要连续忙24个小时，以解除某件重大的危机（例如：毒气、核爆、暗杀总统…）。整个CTU有这么多人，尽管大家忙上忙下，忙进忙出，忙里忙外，但只要没有Jack Bauer，事情还是搞不定。

把解除灾难的责任让Jack Bauer一人扛，Jack肩头的担子也太重了吧！这不仅对他不公平，也显示出CTU是一个运作失调的单位，需要好好地整顿了。

Jack Bauer具有丰富的专业经验，这方面很少有人能及。Jack Bauer的人品高尚、对国家相当忠诚，百分之两百地付出，这方面也少有人能及。专业加人品，这就是Jack Bauer无法被替代的原因。

Jack Bauer不是个人英雄主义者，但是却成了别人眼中的唯一英雄，这是很吊诡的事。任何想成为Jack Bauer的人，即使能力够，但只要存在「想成为英雄」的想法，就足以让他失去这样的资格。

看著Jack Bauer面露疲惫，身体受到严重的跌打损伤，但是依然积极地奋战不止。我不忍地喃喃自语：Jack，休息一下吧！没有任何工作是值得拿命去换的。一年365天，你应该花364天去培养人，当第365天恐怖份子入侵，国家受到核子武力威胁，或者支付宝交易系统当机时，這些你培养出来的人将可以对你产生极大的帮助，你也就不用连续忙24小时，搞得筋疲力尽了。

KPI心理学

阿里巴巴集团大部分的员工，每季或每半年都要接受一次的KPI考核，看看他绩效如何。关于用KPI来打考核，许多员工其实都有一些负面的看法，而管理层也知道采用KPI有时候会有负面效果，但是没有更好的方法之前，我们还是仰赖KPI。

我已经到阿里巴巴的支付宝上班一年多了，对于KPI，我有四阶段的心理变化，值得描述一下。

刚进公司时，我对KPI的重视程度是70%。大多数的时间，我做的事都是KPI设定的任务，有些事情，虽然不是KPI关注的任务，但只要对公司有利，我依然会去做。这是第一阶段。

后来，我对KPI的重视程度降低到30%。大多数的时间，我做的事都是对公司有益处的事，至于是不是KPI的重点我就比较不在乎了。这是第二阶段。这是对公司最好的阶段。

接著，我发现做正确的事会导致自己的KPI不好，无法升迁，于是我开始变成100% KPI导向。只要不是KPI的内容，我就不愿意做。这是第三阶段。公司把一个员工逼到这个阶段，是很可悲的，对公司也是一个伤害。

第三个阶段不会持续太久，会立刻变成第四个阶段：对KPI重视程度为0%。这表示对于自己在这家公司的前途已经不在乎，准备开始找工作了。我现在正在第四阶段，至于会不会有第五阶段，我就不知道了。

70% -> 30% -> 100% -> 0%，你在哪一个阶段呢？或者，你有不一样的折线图呢？

会议评鉴表

许多公司都有培训课，可能是外聘讲师或者内部讲师负责主讲某个主题。培训课上完常常都会有问卷调查，内容不外乎下面这些：

讲师表达能力：□ 很差 □ 差 □ 尚可 □ 好 □ 很好
讲师专业程度：□ 很差 □ 差 □ 尚可 □ 好 □ 很好
与学员的互动方式：□ 很差 □ 差 □ 尚可 □ 好 □ 很好
教材质量如何：□ 很差 □ 差 □ 尚可 □ 好 □ 很好
……

我觉得，会议应该也要有评鉴表，好了解会议的的价值如何：

是否聚焦，没有跑题：□ 很差 □ 差 □ 尚可 □ 好 □ 很好
是否准时开始与结束：□ 很差 □ 差 □ 尚可 □ 好 □ 很好
时间长度是否恰当：□ 很差 □ 差 □ 尚可 □ 好 □ 很好
是否有效果或达成共识：□ 很差 □ 差 □ 尚可 □ 好 □ 很好
是否来的人都是必要的人：□ 很差 □ 差 □ 尚可 □ 好 □ 很好
是否必要的人都来了：□ 很差 □ 差 □ 尚可 □ 好 □ 很好
……

如果太多答案落在「尚可」以下，这种会议以后少开为妙，至少我就打算这么做。

主管应该写周报给下属

许多公司都有写周报的制度，每个人通过周报向主管报告自己本周做了哪些事，进展如何，各花多少时间，这些事情重要吗？紧急吗？如果没做到，是为什么?

我主张，主管也应该也写周报，向下属报告他本周「为此下属」做了哪些事，进展如何，各花多少时间，这些事情重要吗？紧急吗？如果没做到，是为什么?

周报应该是双向的！